Coaching

Coaching jako odpowiedź na stres

Menedżer spotyka się nie tylko z oczekiwaniami ze strony przełożonych, podwładnych, współpracowników czy klientów, ale również z własnymi – wewnętrznymi. Często wywołują one stres.

Jak radzić sobie ze stresem tego rodzaju? Punktem wyjścia jest przeanalizowanie sposobu myślenia i zachowania. Warto na przykład zwrócić uwagę na myśli typu: muszę ..., powinienem ..., nie wolno mi..., które sprzyjają presji i powodują, że pojawia się stres.

Często menedżer rozlicza się przed samym sobą. Gdy ocena jest słaba frustruje się i motywacja obniża się. Można to zmienić. Istotna jest zmiana sposobu myślenia o sobie i zadaniach. Oczywiście znacznie łatwiej powiedzieć, niż zrobić.

Na sposób postrzegania rzeczywistości wpływają doświadczenia. Przez lata kształtujemy i utrwalamy swój styl rozumienia rzeczywistości i trudno jest go zmienić. Do uzyskania zmiany konieczny jest czas i systematyczna praca. Metody i techniki, których dostarcza współczesna psychologia, przy odpowiednim nastawieniu i zaangażowaniu, dają wymierne efekty w stosunkowo krótkim czasie. 

Coaching w organizacji

Równie ważne jak koncentracja na wyznaczaniu zadań i rozliczaniu, jest zaangażowanie menedżera we wspieranie pracowników. Niektórzy menedżerowie poszukują w tym zakresie wsparcia, sięgają więc po coaching.

Coaching – trzy cele

  • pomaga uniknąć słabych wyników
  • umożliwia wykorzystanie mocnych stron w większym stopniu
  • aktywizuje niewykorzystywane zasoby i umiejętności

Po coaching sięgają menedżerowie, którzy chcą dostosować się do:

  • zmieniających się warunków rynkowych
  • nowej sytuacji w firmie – normy, standardy, zasady, wartości (np. fuzje, przejęcia, restrukturyzacja),
  • zmiany stanowiska

Coaching - cechy charakterystyczne

  • odbywa się w ramach sesji
  • dotyczy zagadnień związanych z pracą
  • dostarcza wiedzę na temat silnych i słabych stron
  • dostarcza wsparcia w działaniach mających na celu optymalne wykorzystanie umiejętności i predyspozycji
  • poprawia wydajność i skuteczność
  • przygotowuje do pracy na nowym stanowisku

Coaching – etapy pracy

  •  budowanie zaufania, określenie oczekiwań i ustalenie realnych celów
  •  przyjęcie kryteriów, według których będą mierzone postępy
  •  uzgodnienie kwestii, które będą poruszanie lub pomijane podczas sesji
  •  zbieranie informacji stanowiących podstawę dalszej pracy
  •  praca nad zmianą
  •  po zrealizowaniu celów i zakończeniu współpracy – spotkania z coachem co kilka tygodni lub miesięcy, w celu oceny postępów, wzmocnienia i utrwalenia zmian

Coaching nie jest metodą radzenia sobie ze wszystkimi problemami. Jest zalecany, gdy menedżer ma poczucie, że nie wykorzystuje swojego potencjału, brakuje mu umiejętności, gdy ma trudności z akceptacją wymagań, standardów i norm, chce lepiej radzić sobie z emocjami. Coaching warto stosować, gdy zależy nam na poprawie aktualnych wyników, sposobu realizacji zadań, zmianie w relacjach interpersonalnych, redukcji konfliktów i niezdrowej rywalizacji, integracji w ramach organizacji, respektowaniu norm organizacyjnych. Coaching może pomóc w budowaniu relacji, wzmacnianiu zaufania w zespole, wyznaczaniu celów i delegowaniu zadań, rozwijaniu pracowników, podejmowaniu decyzji, wprowadzaniu zmian, obniżaniu poziomu agresji i złości.

Coaching nie jest wskazany, jeśli:

  • problemy w pracy są związane z sytuacją osobistą lub rodzinną
  • istnieje konflikt pomiędzy celami i wartościami menedżera i organizacji
  • słabe wyniki pracy wynikają z niedopasowania osoby do stanowiska
  • wyniki, które chcemy zmienić, pozostają poza kontrolą

Kiedy coaching

  • w przypadku menedżerów, którzy przeszli szkolenia menedżerskie, znają pracowników i klientów, budują sieć kontaktów, znają zwyczaje i specyfikę branży, a brakuje im pewnych kompetencji, bowiem łatwiej je rozwinąć poprzez coaching niż poszukiwać nowej osoby na rynku
  • jeżeli czas, potrzebny na prace z coachem jest krótki, a korzyści wynikające z tej zmiany będą miały charakter długoterminowy
  • w przypadku nowych, średnich i szybko rozwijających się firm, które nie mają jeszcze wypracowanych narzędzi zarządzania, a tempo rozwoju i kwestie z nim związane wymagają szybkiego reagowania i wdrażania zmian; wtedy bardzo ważna może okazać się współpraca z coachem na zasadach ad hoc, która następnie może przekształcić się w konkretne, regularne plany rozwoju

Coaching wewnętrzny sprawdza się, gdy:

  • potrzebna jest osoba, która zna specyfikę firmy z własnych doświadczeń
  • uzasadniona jest szybka interwencja, a wprowadzenie zewnętrznego coacha zajęłoby zbyt wiele czasu

Coach zewnętrzny sprawdza się, gdy:

  • charakter sprawy, która jest przedmiotem coachingu, może utrudniać zbudowanie zaufania z coachem wewnętrznym
  • nie jest konieczna bardzo dobra znajomość firmy, a doświadczenie coacha zewnętrznego może być dodatkowym atutem

Jak wybrać coacha

Wzajemne dopasowanie coacha i klienta wpływa na relację i w dużej mierze decyduje o tym, czy coaching przyniesie korzyści.

Propozycja procedury:

Pierwszym etapem wyboru jest przeprowadzenie analizy potrzeb rozwojowych. Organizacja lub osoba zdecydowana na coaching powinna zdefiniować lub przynajmniej wstępnie określić obszary, w których chce się rozwijać i w których oczekuje zmiany.

  • Następnie należy odpowiedzieć na pytanie - czy rzeczywiście coaching jest optymalnym sposobem pracy nad uzyskaniem zmiany? Fakt, że jest popularny nie oznacza, że jest potrzebny.
  • Jeżeli uznamy, że coaching jest właściwym rozwiązaniem, przechodzimy do określenia wymagań wobec coacha. Profil coacha budujemy w oparciu o potrzeby rozwojowe, które wcześniej zdefiniowaliśmy. Od nas zależy, czy skupimy się wyłącznie na kompetencjach związanych z budowaniem relacji, czy też będziemy oczekiwali wiedzy i doświadczenia z zakresu problematyki, której ma dotyczyć coaching.
  • Kolejny etap to przygotowanie listy coachów spełniających wymagania określone w profilu i spotkania z kandydatami w celu wyłonienia osoby, z którą chcemy współpracować.

Przykładowe kryteria:

  • przygotowanie merytoryczne do prowadzenia sesji
  • umiejętności i doświadczenie w prowadzeniu sesji
  • umiejętność stosowania metod i technik wspomagających rozwój
  • wiedza i umiejętności w zakresie oceny i rozwijania kompetencji
  • doświadczenie w pracy w organizacji
  • doświadczenie menedżerskie
  • doświadczenie w przeprowadzaniu zmian w organizacji

Coaching pierwsze spotkanie

Zanim rozpoczniemy regularny coaching, spotykamy się w ramach sesji wprowadzającej. Przeznaczamy na to około 1,5 godziny. Chcemy bliżej poznać osobę, z którą mamy pracować. Spotkanie ma też pomóc klientowi podjąć decyzję o współpracy.

Dla niektórych osób rozmowa o własnych problemach jest trudna. Dlatego staramy się, aby nie towarzyszył stres. Podczas rozmowy staramy się dokładnie przedstawić w jaki sposób przebiegają sesje, jaka jest w nich nasza rola, a jaka klienta. Pytamy o oczekiwania, odczucia, obawy, wątpliwości związane z procesem, o doświadczenia związane z rozwijaniem kompetencji. Chcemy wiedzieć, jaka jest motywacja i jakich efektów spodziewa się klient. Staramy się urealniać oczekiwania. Czasami, wspólnie z klientem, dochodzimy do wniosku, że coaching nie jest optymalnym rozwiązaniem.

Ważnym punktem pierwszego spotkania jest omówienie roli klienta. Podkreślamy, że coaching koncentruje się wokół osoby klienta, więc podczas sesji klient będzie stawiany w bardzo aktywnej roli. Uprzedzamy, że nie osiągnie istotnych rezultatów, jeśli nie będzie pracował nad zmianą.

Mówimy także o naszej odpowiedzialności za przebieg coachingu, dobór technik i metod, kontrolowane czasu i tempa coachingu. Poruszamy kwestie dotyczące współpracy z osobami trzecimi.

Omawiamy sprawy organizacyjne, określamy czas trwania sesji i ich częstotliwość. Decydujemy wspólnie z klientem, kiedy rozpoczną się sesje. Uzgadniamy miejsce spotkań.

Szczegółowo omawiamy zasadę poufności przebiegu sesji. Te ustalenia są istotne, gdy coaching odbywa się na zlecenie organizacji. Klient może być przekonany, że wszystkie informacje z sesji przekazywane są osobom w organizacji – przełożonym, pracownikom działu personalnego itd. Bez omówienia tych kwestii trudno jest zbudować relację opartą na zaufaniu.

Reasumując, pierwsza rozmowa pozwala spojrzeć na potrzeby klienta, jego aktualną sytuację, problemy i oczekiwania. Stanowi początek budowania relacji, dlatego jest niezwykle ważna.

Coaching spotkanie wstępne

Przekaż informacje o sobie, swoich doświadczeniach, upewnij się, że rozmówca zna założenia, które przyjmuje coaching. Omów podejście i model. Opisz proces i najczęstsze problemy.

Przygotowanie do spotkania.

Zastanów się:

  • jakie informacje chcesz przekazać
  • co chcesz wiedzieć o kliencie

Zwróć uwagę na:

  • jaka jest motywacja do zmiany;
  • doświadczenia w pracy nad rozwijaniem kompetencji;
  • dotychczasowe trudności i przeszkody w prowadzeniu zmiany;
  • czynniki, które ułatwiłyby rozwój i zmianę;
  • stopień zaangażowania w pracę nad zmianą podczas trwania coachingu;
  • czy coaching pochodzi od innych osób np. przełożonego;
  • efekty, jakie mają przynieść sesje;
  • czas, w którym klient chciałby osiągnąć zmianę;
  • obawy, jakie wiążą się z udziałem w sesjach.

Coaching a zbieranie danych

Celem drugiej sesji jest ocena funkcjonowania klienta w pracy. Ważne jest, aby w miarę możliwości korzystać z dostępnych danych i nie przeprowadzać diagnozy, jeśli nie jest to konieczne.

Często mamy do dyspozycji wyniki development center, wyniki oceny pracowniczej, oceny 360. Dają one szerszy pogląd na to, w jaki sposób funkcjonuje klient i jak jest odbierany. Oczywiście wiedzę z tych źródeł należy uzupełnić. Wykorzystuje się do tego kwestionariusze np. stylu uczenia się, stylu osobowości, kompetencji społecznych. Dobrze jest, aby klient wypełniał kwestionariusze podczas sesji, ponieważ ograniczenia czasowe powodują, że odpowiedzi są bardziej spontaniczne niż w przypadku, gdy kwestionariusze uzupełniane są w domu.

Odpowiadanie na pytania skłania klienta do autorefleksji. Pomaga rozpoznać powtarzające się wzorce zachowań. Dzięki temu klient ma szanse zwrócić uwagę na te aspekty swojego sposobu myślenia i działania, które mogą mieć znaczenie dla zmiany.

Komunikacja interpersonalna i coaching

Coaching opiera się na relacji i dialogu. Osiągnięcie celów coachingu i uzyskanie efektów jest właściwie niemożliwe bez efektywnej komunikacji. Dlatego umiejętność prowadzenia otwartej i angażującej rozmowy połączonej z uważnym i aktywnym słuchaniem jest bardzo ważna.

Podczas rozmowy klient uczy się zadawać pytania, poszukiwać odpowiedzi, patrzeć na problem z różnych perspektyw. Może dowiedzieć się więcej o sobie, o swoich mocnych stronach i ograniczeniach. Bywa, że słysząc siebie jest zaskoczony, gdy odkrywa na przykład, że może sam poradzić sobie z problemem, ustalić ścieżkę rozwoju i wprowadzić zmianę.

Solomon ibn Gabirol powiedział „mądrość zaczyna się od ciszy, następnie przychodzi słuchanie, później zapamiętywanie, jako czwarte wprowadzenie w życie, a jako piąte uczenie tego innych".

Coaching i aktywne słuchanie

Aktywne słuchanie pozwala lepiej zrozumieć to, co chce przekazać klient oraz jest ważne przy formułowaniu informacji zwrotnej. Dobrane pytania, skłaniają klienta do dokładnego opisywania sytuacji, dostrzeżenia aspektów, które do tej pory pomijał, a które mogą ułatwić rozwiązanie problemu.

Klient słucha pytań i uczy się zadawać je sobie poza sesjami. To bardzo ważny aspekt spotkań. Doświadczenie pokazuje, że jeśli pytania są użyteczne, klient szybko je zapamiętuje i zaczyna z nich korzystać.

Coaching i informacja zwrotna

Słuchanie informacji zwrotnej to zadanie klienta. Jednak nie zawsze chce jej wysłuchać albo słyszy to, co chce. Mając to na uwadze należy upewniać się, czy informacja zwrotna jest dobrze rozumiana. Udzielanie informacja zwrotnej powinno pomóc klientowi zauważyć różnicę pomiędzy faktami, a ich interpretacją, pomiędzy rzeczywistymi zdarzeniami.

Coaching - wdrażanie nowych rozwiązań

Sama chęć dokonania zmian nie wystarcza. Dlatego sesja powinna dawać możliwość oswojenia się z myślą o zmianie, między innymi poprzez analizę konsekwencji jakie może za sobą pociągać, wypracowanie planu działania, systemu wsparcia, a nawet dosłowne przetrenowanie zachowań. Tego rodzaju 'sucha zaprawa' redukuje trudności we wprowadzaniu nowych działań i zachowań w środowisku, którego nie można kontrolować. Coaching, który odbywa się po wdrożeniu planu w życie może być wykorzystany do zmodyfikowania działań na podstawie informacji zwrotnych płynących z otoczenia.

Akredytacja – czy warto

Źródło: http://www.coaching.info.pl/?d=234 z dnia: 11.10.2010 r.

Czym jest Akredytacja ?

Wielu z nas poszukując szkół czy szkoleń w zakresie coachingu szuka tych, które są akredytowane. Takie nastawienie może budzić błędne oczekiwania i budować równie błędne założenia. Chcielibyśmy w tym artykule uzupełnić Państwa wiedzę, o tym czym w praktyce jest akredytacja, jak również uświadomić to, że szkoła coachingu niekoniecznie musi dawać akredytację, by była wartościowa.

Podobnie jak uniwersytety, wiele collegów, tak i wiele szkół coachingu objętych jest systemem akredytacji. O ile zarówno europejskie jak i amerykańskie ośrodki naukowe ( uniwersytety, college) mają jasno sprecyzowany i dosyć rygorystyczny proces akredytacji, o tyle w przypadku szkół coachingu, niestety tak nie jest. Oto przykłady :

International Coach Federation ( ICF), Progressive International Coaching Board (PCIB) i Certified Coach Alliance ( CCA), są trzema organizacjami które zajmują się oceną i weryfikacją szkół coachingu, które mogłyby dalej udzielać akredytacji/certyfikacji swoim klientom/uczniom. O systemie ICF czy PCIB nie ma żadnych informacji, by został aprobowany, czy też autoryzowany przez ekspertów lub organizacje działające w obszarze udzielania akredytacji, a będące niezależnymi od w/w. W tym wypadku kryteria akredytacyjne są ustalane wewnętrznie przez same organizacje i dostępne tamże. Worldwide Association of Business Coaches (WABC) ma również rozwinięty własny system akredytowania szkół coachingu biznesowego, lecz odwołuje się do powszechnie akceptowanych i praktykowanych standardów wyznaczonych przez niezależnych specjalistów od akredytacji, powołując się na ich opinie. W Europie działają jeszcze European Coaching Institute (ECI) oraz Association for Coaching i obydwie te organizacje zajmują się akredytowaniem programów, nie zaś szkół czy instytucji, nie przedstawiając informacji nt. zewnętrznych źródeł oceny.

Mimo podejmowanych prób nie ma na rynku jednolitego systemy który jasno określałby kryteria niezależnej akredytacji. Ciągle kwestią nieuregulowaną pozostaje to, że :

- nie istnieją niezależne organizacje w sferze działalności coachingowej, mogące weryfikować wiarygodność systemu akredytacji,

- organizacje akredytujące np. uniwersytety, są monitorowane i oceniane przez instytucje rządowe czy publiczne i są zarządzane przez osoby całkowicie nie powiązane z uniwersytetami za których akredytację są odpowiedzialne,

  • nie ma ogólnych szeroko wyznaczonych standardów, które akredytowane szkoły powinny spełniać, jeśli są, to są one wyznaczane wewnętrznie przez organizację akredytującą, nie zaś organizację niezależną,
  • oceniający zwykle sami pochodzą ze szkoły którą oceniają, co jest ewidentnym konfliktem interesów,
  • na rynku jest minimalna ilość raportów o ocenie szkół coachingu, innych niż opinie tych którzy skorzystali z ich usług, czyli patrz punkt wyżej,
  • systematyczne monitorowanie jakości pracy już akredytowanych szkół, praktycznie nie istnieje, nie znamy przypadku utraty akredytacji przez szkołę wskutek słabych jej wyników lub kiepskiej jakości nauczania,
  • w praktyce niejasne są kryteria które determinują przyznanie akredytacji szkole coachingu,

O ile akredytacja zwykle znaczy, że uniwersytet/szkoła została oceniona przez niezależne instytucje, o tyle w odniesieniu do szkół coachingu coś takiego nie istnieje, nie ma niezależnych i zaufanych organizacji które czymś takim się zajmują.

Tym samym , akredytacja szkoły wcale nie musi oznaczać lepszej jakości i wyższego poziomu, niż szkoła nieakredytowana. Dlatego wybierając szkołę coachingu, jesteśmy zdani sami na siebie, tym bardziej warto sprawdzić stosowaną metodologię, doświadczenie i wiedzę trenerów oraz opinie o szkole, nie tylko wśród tych którzy ja ukończyli. Nie zdawajmy się wyłącznie na magię słowa ''akredytowany'' czy ''certyfikowany''.....zastanówmy się co chcemy i możemy zyskać korzystając z takiej, a nie innej szkoły, stając się akredytowanym lub nie, coachem. Sprawdźmy co akredytacja znaczy w rozumieniu tej szkoły/organizacji i jakie są kryteria, które należy spełnić, by ją zdobyć, jak często i kiedy ostatnio szkoła była oceniana i jakie są warunki utrzymania akredytacji. Dopiero wtedy podejmujmy decyzje. Pozwólmy sobie na podnoszenie standardów szkoleń/kursów za które płacimy, zadając te wszystkie pytania !

Odpłatnie na rynku dostępne są raporty oceniające jakość szkół coachingu, zainteresowanych chętnie przekażemy kontakt.

Dobrym źródłem informacji wydaje się być strona www.coachtrainingreviews.com czy też www.newcoachconnection.com do których odwiedzenia zachęcamy.

tekst na podstawie opracowania Peer System Consulting Group Inc

Źródło: http://www.coaching.info.pl/?d=234 z dnia: 11.10.2010 r. 


Aktualne szkolenia

    1. Kolejne szkolenia wkrótce!

Subskrybuj newsletter zawierający oferty szkoleń.

Copyright © psychologiaipraca.pl   -   | Strona główna | Coaching online | Goldenline | Kontakt |   -   | MAPA STRONY |
Projekt i wykonanie MKPOL.pl

Polityka prywatności serwisu www.psychologiaipraca.pl